우중사색 雨中思索

프로젝트 리더 vs. 일선 부서장

일선 부서장과 프로젝트 리더가 수행하는 역할에는 차이가 있기 때문에, 일선 부서장으로 성공했다고 해서 반드시 프로젝트 리더로서 성공하는 것은 아니다(<표> 참조). 우선 수행하는 업무 측면에서 차이가 있다. 일선 부서장은 영업, 생산, 관리 등 정형화된 업무를 수행하기 때문에, 동일한 성과를 내기 위해서 되도록 적은 자원을 투입하고 효율성을 극대화하는 것이 가장 중요하다. 반면, 새로운 업무에 도전해야 하는 프로젝트 리더에게는 예상치 못한 비정형적인 문제를 돌파하는 창의성이 핵심 성공 요인이다. 조직 내 인간 관계 측면에서도 차이가 있다. 일선 부서장은 기존 상설 팀원에게 목표를 제시하고 동기부여하며 지속적으로 육성하기 위해 자기만의 노하우를 축적하고 있어야 한다. 그러나 프로젝트 리더에게는 신규 조직을 구축해야 하기 때문에, 빠른 시간 안에 전문성이 다른 팀원들 간에 팀워크를 만들어 내는 순발력이 필요하다. 예상치 못한 문제가 발생하면 팀원과 함께 논의하고 창의적인 대안을 제시하는 촉진자(Facilitator) 역할도 해야 한다. 최소한 일반 부서장에 비해 일의 난이도가 상당히 높은 상황에서 팀을 이끌어야 하는 것이다.


프로젝트 성패, 리더가 좌우한다

가트너(Gartner)에서 미국 기업을 대상으로 실시한 한 조사(2003년) 결과에 따르면, 사내에서 추진한 프로젝트 중 약 70%가 실패하였다고 한다. 프로젝트가 실패하게 되면, 매출 성장, 생산성 향상 등 경영상 목표를 달성하지 못하게 된다. 그 외에도 프로젝트 비용과 기회 비용 손실 등의 손해를 감수해야 한다. 또한, 실패 경험이 조직 전반에 영향을 미쳐 다른 프로젝트를 수행하는데 장애물이 되기도 한다. 기업이 기대하는 성과를 창출하고 경영 시스템을 체계화하기 위해서는 무엇보다도 프로젝트를 성공시키기 위해 경영진의 역량을 집중해야 한다.

프로젝트의 성패를 결정짓는 요인은 다양하다. 기존의 여러 연구를 종합해 보면, 팀장 리더십, 경영진의 높은 관심, 충분한 예산과 인력 지원, 정교한 관리 절차, 기업이 쌓아 온 기술과 노하우, 고객과 시장의 변화 등이 프로젝트 성패에 영향을 주는 요인으로 제시되고 있다. 그 중에서도 가장 중요한 핵심 성공 요인은 프로젝트를 이끌어 가는 팀장의 리더십이라 할 수 있다. 글로벌 컨설팅사인 프라이스워터하우스쿠퍼스(2002년)가 전세계 500여 회사를 조사한 결과에 따르면, 약 60%가 프로젝트를 성공시키기 위해서는 프로젝트 리더십이 가장 중요하다고 응답했다.


프로젝트 리더의 성공 비결

성공하는 프로젝트 리더가 되기 위해서는 자신의 역할을 명확히 인식하고 효과적으로 수행해야 한다. 프로젝트 리더의 성공 비결 여섯 가지를 살펴 보자(<그림>참조).

● 프로젝트의 업무 범위를 명확히 정의하라!

프로젝트가 지향하는 비전과 목표에 대해서는 경영진과 협의하여 결정하게 된다. 그러나 프로젝트 초기에는 업무 범위(Scope)가 명확하게 정해져 있지 않는 경우가 대부분이다. 프로젝트 리더는 어떤 일을 통해서 어떤 결과를 달성할 것인지, 일의 내용과 산출물을 명확히 제시할 수 있어야 한다.

몇 해 전 고객 관계 관리를 선진화하기 위한 CRM(Customer Relationship Management) 도입 프로젝트를 추진한 A사의 사례를 보자. A사는 대리점을 통해 조립회사와 정비업체에 부품을 납품하고 있는 사업을 영위하고 있었다. 당시만 해도 CRM 시스템을 성공적으로 도입한 선례도 없었고, 프로젝트 초기에는 고객의 정의조차 불분명했다. 프로젝트의 업무 범위가 최종 고객 정보 시스템을 구축하는 것인지? 아니면, 대리점 중심의 정보 시스템을 도입하는 것인지? 정해진 것이 아무 것도 없었다. 프로젝트 리더 역시 업무 범위에 대해서 명확한 정의를 내리지 못하고 있었다. 결국, 형식적인 진단 결과를 토대로 업무 범위를 일반적인 CRM 프로젝트와 마찬가지로 최종 고객 정보를 수집하여 활용하는 시스템 구축으로 정의하게 되었다. 그 결과 대리점 중심의 제조업체가 일반 소비자 고객 정보 시스템을 구축하게 된 것이다. A사는 2년 후에 업무 범위를 대리점 중심의 고객 정보 시스템 구축으로 정의한 프로젝트를 다시 추진할 수밖에 없었다.

프로젝트의 범위가 명확하지 않으면 팀원들이 업무를 추진하는데 혼란을 겪게 될 뿐만 아니라, 불필요한 산출물을 만드는데 귀한 예산을 낭비하게 된다. 프로젝트 리더가 경험해 보지 못한 일의 범위를 명확히 정의하기 위해서는 지속적인 팀 회의와 외부 전문가의 충실한 조언이 필수적이다. 더불어 진단 및 분석 작업을 거쳐 업무 범위와 수행 방법론을 사전에 정의하기 위한 마스터 플랜 단계를 거치는 것도 필요하다.

● 팀원을 전문가로 구성하라!

프로젝트 팀은 일선 부서처럼 팀원을 육성해서 업무를 추진할 수 있는 시간적 여유가 없기 때문에, 관련 분야 전문가로 팀을 구성해야 기대하는 성과를 거둘 수 있다. 팀원의 전문 역량이 부족하면 해당 업무가 지연되어 일정을 맞출 수도 없을 뿐만 아니라, 중요 부문의 대안에 대한 심층적인 검토가 부족할 수 있다. 그러나 실적을 책임지는 일선 부서장 입장에서는 우수한 인재를 다른 조직에 파견하는 것이 쉽지 않다. 이 때문에 프로젝트 팀을 일선 부서에서 퇴출된 인력으로 구성하는 경우도 빈번하게 발생한다.

프로젝트 팀원 선발은 리더가 자율적으로 결정할 수 없다는 점에서 프로젝트 성공에 있어 상당한 제약 조건이라 할 수 있다. 물론 모든 팀원을 우수한 인재로 채운다는 것이 프로젝트의 성공을 보장하는 것도 아니다. 다만, 리더는 프로젝트 성공에 결정적인 핵심 인재를 구하기 위해서 경영진이나 소속 팀장을 직접 설득하는 일도 주저하지 말아야 한다. 사내에서 구하기 어려운 인재라면 외부에서 전문가를 확보하기 위한 노력도 필요하다. 무엇보다도 사내 핵심 인재를 유인할 수 있도록 리더 자신의 평판과 전문성을 쌓는 노력이 선행되어야 할 것이다.

● 통합적인 관점에서 일정과 산출물을 관리하라!

프로젝트 일정, 산출물을 정확히 관리하는 것도 프로젝트 리더로서 갖추어야 할 역량이다. 프로젝트 일정 계획을 수립할 때에는 사전에 제약 조건을 고려함으로써 실행에 어려움이 생기지 않도록 주의를 기울여야 한다. 만약 리더가 프로젝트 일정 관리에 실패하게 되면, 새로운 아이디어를 실험해 보거나, 본질적인 이슈에 집중하지 못할 우려가 있다. 그리고 팀원들이 빡빡한 프로젝트 일정으로 인해 심한 업무 피로감(Burn out)을 느낄 수도 있다.

일반적으로 프로젝트 일정 관리는 주요 과업과 일정을 표시하는 간트(Gantt) 방식을 활용하기도 하고, 프로젝트 관리를 위해 정교한 정보 시스템(Project Management System)을 도입하기도 한다. 품질이 가장 낮은 프로세스가 전체 산출물의 품질을 결정한다는 제약 이론(Constraint Theory)에 따르면, 사소하게 생각했던 하나의 업무가 해결되지 않으면 전체 프로젝트 진행에 차질이 생길 수도 있다. 프로젝트 리더는 업무별로 정교한 관리 절차를 지키는 것보다 프로젝트 전체를 통합적인 관점에서 바라보고 업무 간에 문제가 발생하지 않도록 사전 조정하는 것이 더 중요하다.

● 리스크(Risk)는 사전에 예방하라!

기업 경영에서 리스크 관리의 중요성은 두말할 나위가 없다. 제품 결함으로 인해 고객에게 손해를 입히고 심지어 회사가 부도의 위기에 처한 경우를 종종 볼 수 있기 때문이다. 프로젝트도 기존 시스템과의 연결이 기술적으로 불가능하다고 판명되거나, 중요한 팀원이 갑자기 이직하는 등 생각지 못한 리스크가 발생할 수 있다.

이런 리스크를 사전에 예방해야 프로젝트가 원활히 진행될 수 있다. 리더는 계획 단계부터 팀원과 함께 잠재 리스크를 논의하고 해결하는 회의를 자주 가지거나, 리스크 관리 기법을 활용하는 등 다양한 방법을 적용해야 한다. 예를 들어 중요 경로 분석(Critical Path Analysis) 등 리스크 관리 기법을 적극 활용할 필요가 있다. 이 기법은 프로젝트에서 가장 중요한 영향을 미치는 작업에 대해 중점적으로 위협 요인을 발굴, 관리하는 기법으로서 다양한 프로젝트에서 활용되고 있다.

한편, 문제가 발생했을 경우에는 무시하거나 고의로 묻어 두려 하지 말고, 솔직하고 융통성 있게 대응하는 것이 필요하다. 리더 자신도 프로젝트에 문제가 생기는 것을 원치 않기 때문에 리스크를 부정(Deny)하기 쉽다. 그러나 리스크는 묻어 둘 것이 아니라 이슈로 꺼내 놓고 내부 협의를 통해 해결해 나가야 한다. 2차적으로는 관련 이해관계자와 협의를 하고, 그래도 해결이 되지 않으면 전문가의 조언을 구하는 것도 하나의 해결 방법이라 할 수 있다.

● 이해관계자를 참여시켜라!

경영상의 중요한 현안을 추진하다 보면 여러 부문과 연계된 수많은 이해관계자가 존재할 수밖에 없다. 프로젝트의 이해관계자로는 프로젝트를 지시한 경영진과 프로젝트의 결과로 인해 영향을 받는 일선 현장의 부서장, 사원들을 꼽을 수 있다. 때로는 부품 공급 업체, 제휴 업체, 넓게는 고객도 이해관계자라 할 수 있다.

이처럼 다양한 이해관계자가 존재하기 때문에 프로젝트 리더는 초기 단계부터 이들의 적극적인 참여를 유도해야 한다. 이를 통해 실행 과정의 불협화음을 최소화 할 수 있다. 그러나 실제로는 협의 절차를 시간 낭비라고 생각하거나, 합의 과정에서 혁신적인 방안들이 후퇴될 수 있다는 이유로 이해관계자를 설득하는 과정이 생략되는 경우가 많다. 부가적인 업무라고 생각되더라도 리더가 직접 사전에 협의하고, 사후에 설명회를 하는 등 여러 차례의 설득 기회를 반드시 가져야 한다. 그래야 프로젝트 종료 후 실행력이 높아지고 이해관계자들의 만족도도 높아질 수 있다.

● 사업 성과와 연결시켜라!

훌륭한 목적과 과정을 통해 추진하였던 프로젝트들이 실적을 내지 못하여 실패하는 경우가 종종 발생한다. 경영 컨설턴트인 나딤 마타(Nadim Matta)는 “프로젝트 리더는 장기적인 목적과 단기적인 실적 사이에서 균형을 유지해야 하며, 추진 과정뿐만 아니라 실제 성공을 이루어 내도록 리드해야 한다.”고 말한 바 있다. 미국의 사무용품 전문회사인 Avery Dennison사는 CEO 주도 하에 매출 성장을 위한 혁신을 추진하였다. 1단계에서는 전사 차원의 매출 성장 전략을 추진하였고, 2단계는 부문별 운영 전략을 추진하는 단계로 구성되었다. 1단계 프로젝트의 리더는 실적보다는 프로젝트 추진 과정을 중시하였다. 그 결과 프로젝트는 사전에 계획된 절차에 따라 일정대로 추진되었으나 2년 동안 매출 성장이 기대에 미치지 못하였다. 반면 새로 바뀐 2단계 프로젝트 리더는 15개의 소규모 프로젝트 팀을 구성하고 각 팀 별로 100일 안에 성취 가능한 실질적인 목표를 나누어 주었다. 그 결과 1/4분기 말에 8백만 달러의 추가 매출이 이루어졌고 연말에는 매출 증가가 5천만 달러에 이르는 등 큰 성과를 거두었다. 1단계에서는 프로젝트 과정과 결과에 대한 연계성이 미흡한 반면, 2단계에서는 실제 실적과 직결된 과제를 추진할 수 있도록 팀 조직과 단기 과제를 연계시켰기 때문에 큰 성공을 거둘 수 있었다.

리더가 프로젝트의 성공을 기대한다면, 우선 리더 개인부터 열정과 역량을 갖추기 위해 부단히 노력해야 할 것이다. 그러나, 개인의 역량과 노력만으로는 한계가 있다. 리더 역량을 충분히 습득할 수 있도록 프로젝트 리더에 대한 조직 차원의 지원이 병행되어야 한다.

글로벌 선진 기업들도 프로젝트 리더의 중요성을 절감하고 역량 있는 리더 육성에 많은 투자를 아끼지 않고 있다. IBM의 루 거스너 회장은 사업의 혁신을 위해 하드웨어 판매보다 수익성이 높은 시스템 솔루션 사업에 중점을 두었다. 그 결과 매출 향상을 위해서는 시스템 구축 프로젝트를 성공적으로 수행하는 것이 핵심 역량으로 중요시 되었다. IBM은 역량 있는 프로젝트 리더를 육성하기 위해 별도의 경력 개발 체계를 마련하고 프로젝트 리더를 위한 업무 매뉴얼을 개발하는 한편 체계적인 교육 시스템을 구축하였다. 프로젝트 리더의 역량 향상은 루 거스너 회장이 주도한 공룡기업 IBM의 부활에 일정 부분 기여하였다고 할 수 있다.

이제 우리 기업도 글로벌 경쟁력 확보를 위해서는 근본적인 경영 체계에 대한 혁신을 추진할 수 있어야 한다. 이를 위해서 중요한 경영 이슈를 해결할 수 있는 프로젝트 리더급 인재를 육성하는데 역량을 집중해야 할 것이다. -끝-